Жизнь интернет-магазина на разных этапах: какой должна быть команда и бюджет на развитие
Терминология: Поддержка vs Развитие
Очень часто эти два термина путают или объединяют. Поэтому стоит разобраться, в чем же их отличие.
Поддержка
Когда мы говорим о поддержке сайта, то имеем в виду набор задач по обеспечению стабильной и бесперебойной работы веб-сервиса.
Задачи делятся на два основных типа: регулярные и срочные. К первому типу относится список ежедневных/еженедельных/ежемесячных задач, которые могут быть упакованы в чек-лист. С определенной периодичностью специалисты «пробегаются» по чек-листу, проверяют работу, актуализируют данные и, если нужно, решают возникшие проблемы. Все это происходит в штатном режиме.
Второй тип задач: срочные. Речь идет об экстренных ситуациях, когда что-то в моменте перестало работать и правильно функционировать. Это касается экстренных ситуаций, когда что-то упало или перестало работать. Тут все понятно: берем и быстро восстанавливаем то, что упало.
Важно максимально оперативно решить проблему и восстановить работу сервиса, так как на высоконагруженных системах промедление в минуту равно огромным материальным потерям.
Как правило, поддержкой (решением и срочных и регулярных задач) занимаются специалисты по DEVOPS.
Развитие
Развитие — это комплекс работ дизайна и разработки в непрерывном цикле, решающие задачи маркетинга, менеджера продукта, grow hacking команд и т.д. В данном случае мы говорим о достижении глобальных целей бизнеса в цифровой среде.
Какой должна быть работа команды по развитию проекта?
Очевидно, что команда должна быть качественной. И останавливаться дальше на этом нет смысла.
В первую очередь эта работа должна быть соответствующей масштабам магазина. В частности, соответствовать масштабам должны процессы, методы работы и люди (в том числе внутри команды магазина).
Если брать средние и относительно крупные ecommerce-проекты, то здесь важно, чтобы product owner на стороне интернет-магазина был с соизмеримым размеру бизнеса мышлением. У всех участников команды должно быть четкое понимание глобальной общей цели, декомпозированной на отдельные задачи для каждого специалиста или групп специалистов. Многое зависит от того, насколько команда умеет работать слаженно и нести ответственность. Для этого должны быть четко выстроены процессы и прописаны регламенты. Аудитория привыкла к тому, что цифровая среда — одна из самых быстроменяющихся. Продукты борются за лучший сервис и функционал, используя самые трендовые решения рынка. Сейчас нельзя себе позволить полгода запускать новый вид оплаты или разрабатывать программу лояльности.
Состав команды по развитию цифрового проекта включает менеджера (его можно назвать по-разному, но по итогу обязанности и KPI будут одинаковыми), аналитика и продакшн (дизайнеры, разработчики, тестировщики). На разных этапах подключаются те или иные специалисты, поэтому зачастую держать всех инхаус очень затратно и нерационально. Плюс к этому надо добавить все издержки, связанные с наймом, обучением и онбордингом сотрудника. Именно поэтому на рынке так популярен аутсорс, который позволяет усиливать команду оперативно под конкретные задачи нужными специалистами.
Размер бюджета на развитие и формат работы
Начнем с определения размера бюджета на развитие.
Если без развития строить долгоиграющий бизнес в цифровой среде не получится, то возникает вопрос: сколько же нужно тратить на это? Размер бюджета может быть больше или меньше в зависимости от вашего рынка, организационной структуры и продукта, но в любом случае должно быть бюджетирование.
Проще всего зафиксировать в голове какой-то процент от выручки на развитие. Ниже будет таблица с примерными цифрами. Нужно понимать, что процентное соотношение затрат на развитие будет уменьшаться с увеличением объема выручки компании. Размер бюджета может быть больше или меньше в зависимости от вашего рынка, организационной структуры и продукта, но в любом случае бюджетирование должно быть.
После того, как бюджет определен, нужно выбрать формат работы для развития. Вариантов формата работы может быть несколько: Times&Material, Retainer (выделенная проектная команда от агентства), inhouse-команда. В зависимости от этапа развития интернет-магазина эти форматы могут быть использованы как по отдельности, так и в синергии друг с другом для наибольшей эффективности.
Дальше по тексту приведу весьма приблизительные примеры и проценты, которые нужны только для понимания методов. Ориентироваться на них не стоит, но помогут понять зависимость между стоимостью развития и оборотом компании.
Пример 1. Возьмем небольшой интернет-магазин с доходом 1 млн. р./ день и 30 млн. в месяц. Несложными вычислениями мы получаем, что ежемесячные расходы на развитие составят 600 000р. Этого достаточно, чтобы в штате был человек (называться может очень по-разному), который взаимодействует с внешними командами и фрилансерами, развивая магазин. Взаимодействовать он может разными способами: от случая к случаю или по Time & Materials с внешней командой. Нанимать специалистов (дизайнеров, разработчиков) на этом уровне inhouse — плохая идея. Денег на них на данном этапе пока просто нет.
Пример 2. Следующий в нашем примере магазин с выручкой 2,5 млн/день и 75 млн. в месяц. При 2% расходах на развитие уже есть 1,5 млн рублей бюджета. Здесь менеджеру продукта нужно уже умело взаимодействовать с внешними командами, комбинировать ресурсы и развивать проект. Стоит уточнить, что никакие рекламные бюджеты в наши цифры не входят. Мы про проектирование, дизайн и разработку. На этом этапе можно задумываться о внутренней команде (частично), но заигрываться особо не стоит. Денег по-прежнему не хватит, так как необходимо учитывать много параметров: стоимость найма, стоимость увольнения, стоимость текучки, стоимость рабочего места, налоги, отпускные и больничные расходы. К тому же отпуск или болезнь такого специалиста в единственном лице — это всегда проблема.
Пример 3. Снова растем, и теперь в нашем примере 5 млн. рублей/день. Это примерно 150 млн. в месяц и почти 2 млрд в год. Мы — крупный интернет-магазин с людьми, процессами, технологиями и т.д. Исходя из нашей формулы, мы должны тратить на развитие и рефакторинг уже 3 млн. рублей/месяц. А если мы входим в топ-100 российского ecommerce и у нас чуть больше 8 млн. рублей выручки в день, то уже почти 5 млн. рублей на развитие, дизайн, разработку в месяц (по той же упрощенной формуле 2%).
Поэтому очень важно, чтобы product-owner внутри магазина развивался вместе с ним и понимал, что на дизайн и разработку надо тратить несколько миллионов рублей в месяц, иначе сервисы устареют и проиграют битву за функциональность и дизайн среди конкурентов. Важно, чтобы этот человек имел опыт работы с внешними продуктовыми командами (2,5-3 млн/мес, это 5-8 человек на ваш проект), знал как работать по Time & Materials и слышал про Outstaff в digital.
И, конечно, здесь уже пора комбинировать внутренние ресурсы, на которые появляются достаточные средства, с внешними командами, имеющими точечные экспертизы.
Конечно, расходы могут быть нелинейными и зависеть от многих факторов. В таблице % расходов снижается с увеличением масштабов магазина. Это своего рода рычаг управления инновационностью, решение о котором принимается внутри бизнеса.
Надо понимать, что на всех уровнях требуется развитие интернет-магазина, но особенно сильно оно играет роль на том этапе, пока бизнес не стал прочно стоять на ногах и быть в топе среди конкурентов на рынке.
Можно кратко резюмировать, что для мелкого и среднего проекта потребуется тратить порядка 2-3% оборота на то, чтобы постоянно завоевывать рынок и расширять свою аудиторию. При этом нужно умело «жонглировать» вариантами сотрудничества с командами специалистов и выбирать наиболее эффективные варианты взаимодействия с ними.
Если кратко резюмировать ответ на вопрос, какой должна быть поддержка и развитие интернет-магазина, то она должна быть соответствующей масштабу и стратегии роста.
